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Gestão de Projetos

Gestão | Gestão de Projetos

Anteprojeto | Pré-venda: Identificação da oportunidade de negócio, cálculo do esforço do projeto e assinatura do contrato.

Iniciação: Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.

Planejamento: Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

Execução: Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.

Monitoramento e Controle: Processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

Encerramento: Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

Anteprojeto / Pré-venda

Objetivo

Etapa em que uma oportunidade de negócio pode se tornar um projeto. Se a oportunidade virar contrato assinado e com previsão de Gerente do Projeto atuando, o PMO assume a criação do projeto na empresa.

Gestão | Anteprojeto / Pré-Venda

Identificar Oportunidade de negócio

Executor Primário:

  • Comercial.

Executores Adicionais:

  • Pré-venda.

Obrigatório:

  • Oportunidade de Negócio;
  • Edital / Contrato;
  • Proposta Técnica.

1. Sinalizar a oportunidade comercial

Comercial deve informar ao PMO e a Pré Vendas quando iniciar o trabalho em uma oportunidade de negócio.

  • Edital / Contrato;
  • Proposta Técnica.

Calcular Esforço do projeto

Executor Primário:

  • Pré-Vendas.

Executores Adicionais:

  • Comercial;
  • Gerente de BU;
  • Desenvolvimento / Soluções;
  • PMO.

Obrigatório:

  • Edital / Contrato;
  • Proposta técnica;
  • Lições Aprendidas de projetos anteriores.

1. Mapear necessidades e dimensionamento de esforço

O Pré-Vendas realiza o dimensionamento de esforço do projeto.

2. Levantar tecnologia empregada, perfil da equipe, prazo de início e duração

O Pré-Vendas deve fazer o levantamento inicial sobre a oportunidade.

3. Realizar Estimativas

As estimativas devem ser realizadas de acordo com o Guia Revisão de Estimativas.

  • PFP - Planilha de Formação de Preços / Estimativas.

Assinar contrato

Executor Primário:

  • Comercial.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Pré-Vendas;
  • RH.

Obrigatório:

  • Edital / Contrato;
  • Proposta Técnica;
  • Planilha para Criação do Timesheet.

1. Assinar contrato

O setor Comercial deve obter assinaturas de ambas as partes (Almaviva e Cliente).

2. Contratar/Alocar o Gerente do Projeto

Com a assinatura do Contrato, o Gerente do Projeto deverá ser solicitado ao Escritório de projetos com 20 dias de antecedência da data do kickoff de pré-venda.

3. Reunir a documentação necessária para criação formal do projeto

Realizar o kick off de pré-venda com toda documentação pronta.

A área Comercial deve reunir a documentação para enviar ao PMO juntamente com a Planilha de Criação de Timesheet para início dos apontamentos.

O PMO deve receber pela área Comercial toda a documentação trabalhada em período pré-contrato (Proposta Técnica/Comercial, Contrato, Planilha de Formação de Preço | Estimativas, Planilha para Criação do Timesheet).

O documento PFP não é obrigatório para os projetos que tratam somente de licenças de Software e para projetos com emissão de Os com base em um contrato guarda-chuva.

  • Proposta Técnica / Comercial;
  • Edital / Contrato;
  • PFP – Planilha de Formação de Preço / Estimativas;
  • Planilha para Criação do Timesheet.

Iniciação

Objetivo

O principal objetivo deste processo é analisar e verificar todas as informações disponíveis, oriundas da pré-venda, a fim de gerar um parecer que será apresentado na reunião de kickoff de iniciação do projeto, alinhando as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto, dando visibilidade sobre o escopo e objetivos e mostrando como a sua participação no projeto pode assegurar a realização das suas expectativas.

O projeto poderá ser catalogado de acordo com as seguintes abordagens e naturezas:

Abordagem: Ágil (Iterativa | Incremental), Híbrida (Ágil | Preditiva) e Preditiva (Cascata). Natureza: FSW – Fábrica de SW, GD – Gestão de Demandas, entre outras.

Gestão | Iniciação

Criar Estrutura do Projeto

Executor Primário:

  • PMO.

Executores Adicionais:

  • Gerente do Projeto;
  • Pré-venda
  • Contratos;
  • Infraestrutura;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Gerente da Conta.

Obrigatório:

  • Proposta Técnica / Comercial;
  • Edital / Contrato;
  • PFP – Planilha de Formação de Preço;
  • Estimativas;
  • Planilha para Criação do Timesheet.

Criar ambiente do projeto

Momento de nascimento formal do projeto dentro da empresa

Com as informações do projeto, o GP deve solicitar ao PMO o cadastro do projeto no EPM, Timesheet, Ferramenta de Gestão, Site do Projeto e Visualizador do Dashboard e, à equipe de suporte, a criação do repositório para documentos e artefatos de produto e/ou projeto.

O cadastro do projeto no Timesheet, EPM, Ferramenta de Gestão, Site do Projeto e Visualizador do Dashboard deve ser solicitado ao PMO de forma adequada, levando em consideração as informações do projeto para cada cliente | projeto, por rubrica, exemplo: “[PRODESP | SSP-DIPOL – Inquérito Policial]”.

Quando houver, a planilha da PFP deve ser encaminhada ao PMO juntamente com a indicação do fluxo de receitas planejado para o projeto (GP deve criar a aba “Fluxo de Receita PFP” na PFP).

Após a criação do projeto no Timesheet, as atividades | subatividades devem ser criadas pelo GP de acordo com a planilha padrão, que em PPA » Diretrizes » Gestão de Configuração de Projetos » Timesheet-Padrão.

Após a disponibilização do repositório pelo suporte, o GP deve se atentar à criação de pastas, conforme o padrão que se encontra em PPA » Diretrizes » Gestão de Configuração de Projetos » 1. Repositório e Estrutura de Pastas.

  • Timesheet do Projeto criado e atividades | subatividades cadastradas;
  • Projeto cadastrado no EPM;
  • Repositório do projeto criado;
  • Ferramenta de Gestão criada;
  • Site do Projeto criado;
  • Visualizador Dashboard configurado.

Mobilizar a equipe para Inception

Executores Primário:

  • Gerente do projeto;
  • Gerentes das áreas envolvidas na PFP.

Obrigatório:

  • Projeto criado no EPM;
  • Projeto criado no Timesheet;
  • Repositórios do Projeto;
  • Proposta Técnica / Comercial;
  • Edital / Contrato;
  • PFP – Planilha de Formação de Preço.

Mobilizar equipe de Serviço / Soluções

Garantir a disponibilidade dos recursos, bem como as competências técnicas e certificações necessárias, envolvendo as gerências técnicas específicas.

Disparar as ações / formalizações necessárias para mobilizar e alocar a equipe.

  • Equipe mobilizada;
  • Agile coach;
  • Arquiteto;
  • Analista de negócio / requisito;
  • Desenvolvedor;
  • Analista de testes/QA.

Realizar Inception

Executor Primário:

  • Agile Coach;
  • Arquiteto;
  • Analista de negócio / requisito;
  • Desenvolvedor;
  • Analista de testes/QA.

Executores Adicionais:

  • Gerente do projeto;
  • PMO.

Obrigatório:

  • Projeto criado no EPM;
  • Projeto criado no Timesheet;
  • Repositórios do Projeto;
  • Proposta Técnica / Comercial;
  • Edital / Contrato;
  • PFP – Planilha de Formação de Preço.

Realizar a Inception conforme as diretrizes recomendadas na política de Inception.

O objetivo da inception é identificar o propósito claro do projeto. Qual o problema ele vai resolver? Qual necessidade do cliente vai atender? Para que tenha um alinhamento do resultado de valor desde início do projeto, além de definições de MVP, se faz necessário.

Lembrando que a Inception é um processo colaborativo e iterativo, projetado para adaptar-se às necessidades conforme a evolução do desenvolvimento.

O resultado da Inception deve ser registrado no Wiki da ferramenta de gestão do projeto.

  • CANVAS do projeto;
  • Backlog do produto.

Emitir Parecer

Executor Primário:

  • Gerente do projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Pré-venda;
  • Contratos;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Gerente da Conta.

Obrigatório:

  • Projeto criado no EPM;
  • Projeto criado no Timesheet;
  • Repositório de Projeto criado;
  • Proposta técnica/comercial;
  • Edital/contrato;
  • PFP - Planilha de Formação de preõs/estimativas;
  • CANVAS do projeto.

Preencher o "Checklist de Iniciação" no "Plano do Projeto e Produto" durante uma reunião com as partes interessadas para examinar aspectos cruciais para o início do projeto (tais como viabilidade do escopo, custo, prazo, capacidade da equipe, riscos, estimativas, margem contratual, entre outros fatores relevantes).

Após uma análise das informações coletadas, preparar e documentar um parecer junto às partes interessadas sobre a viabilidade do projeto, fundamentado nos dados obtidos

  • Plano do Projeto e Produto
  • Parecer sobre a viabilidade do projeto.

Preencher Plano de Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente Sponsor;
  • Líder Técnico;
  • Arquiteto de soluções.

Obrigatório:

  • Inception do Projeto;
  • Plano de Projeto e Produto;
  • Políticas de Gestão e Desenvolvimento de Sistemas;
  • Repositórios do Projeto.

Iniciar a elaboração do Plano de Projeto e Produto e demais artefatos com as informações disponíveis até o momento. O Plano de Projeto e Produto deverá ser criado conforme template padrão e disponibilizado na wiki do projeto.

  • Identificar as partes interessadas *
  • Definir a equipe responsável pelo projeto *
  • Estabelecer a matriz RACI (Responsável, Aprovador, Consultado e Informado) *
  • Descrever os canais de comunicação *
  • Especificar os entregáveis do projeto *
  • Planejar os recursos humanos e materiais necessários *
  • Elaborar o Plano de Configuração e o Plano de Transição, se aplicável *
  • Considerar etapas opcionais e customizações no Processo de Gestão *
  • Inserir os links para os repositórios, Status Report e Site do Projeto *
  • Realizar o planejamento Físico-Financeiro no EPM *
  • Mapear Riscos - Conforme política de gestão de riscos - Registrar no Board Riscos | Oportunidades | Problemas do projeto;
  • Mapear Oportunidades - Conforme política de gestão de oportunidades - Registrar no Board Riscos | Oportunidades | Problemas do projeto;
  • Registrar os Problemas - Conforme política de gestão de problemas - Registrar no Board Riscos l Oportunidades l Problemas do projeto;
  • Entre outros.

Lembrando que tais documentos são artefatos vivos e devem ser continuamente atualizados ao longo do projeto ou ciclo de vida do produto.

Os artefatos acima mencionados estão disponibilizados e padronizados através dos templates, EPM e board do projeto na ferramenta de gestão.

Para uma compreensão mais completa, é recomendável consultar as políticas de Gestão e Desenvolvimento de Sistemas, bem como a base histórica de lições aprendidas.

Obs: Os itens indicados com * fazem parte do template do Plano de Projeto e Produto.

  • Plano de Projeto e Produto;
  • Artefatos preenchidos na Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão.

Preencher Contrato Social

Executor Primário:

  • Gerente do projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Time.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Repositório do Projeto;
  • Eventos do time.

Iniciar a elaboração dos acordos realizados com o time no documento Contrato Social, que deve ser disponibilizado na Wiki do projeto, conforme template.

Recomenda-se que todos os compromissos firmados com a equipe sejam registrados neste documento, abrangendo itens como:

  • Definição da duração do ciclo;
  • Compromissos de garantia de qualidade;
  • Especificação do padrão de Histórias de Usuário adotado no projeto;
  • Acordos sobre horários e frequência dos eventos;
  • Formato de estimativa acordado pela equipe ou conforme estabelecido no contrato (Planning Poker - Sequência Fibonacci, Análise de Pontos de Função, etc.);
  • Metas de desempenho acordados com o time (Throughput, Velocidade da Equipe, Costumer LeadTime, Lead Time, Cycle Time);
  • Customizações no Processo de Desenvolvimento (previamente aprovadas pelo EPG);
  • Indicação do local ou repositório dos insumos para contagem detalhada;
  • Outros acordos pertinentes.

É importante ressaltar que os acordos devem ser atualizados ao longo do projeto ou ciclo de vida do produto, especialmente durante as inspeções, como a retrospectiva, que pode gerar planos de ação para atualização do Contrato Social.

  • Contrato Social na Wiki do Projeto.

Criar Cronograma

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente Sponsor;
  • Líder Técnico;
  • Arquiteto de soluções.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Repositório de Projetos.

Criar o cronograma através da ferramenta indicada no Guia de Ambientes de Trabalho, seguindo as Orientações para Cronograma de Projetos e as melhores práticas contidas nos diversos vídeos no Centro de Excelência do EPM, pasta  EAD/MS Project. Obs: ver sugestões de templates de cronograma.

Para projetos que possuem PFP, o GP deve replicar os dados fornecidos pela PFP | EDITAL | CONTRATO | OS (ou outra informação disponível no momento) para o cronograma e gerar a Linha de Base e Linha de Base 1.

Se possível, já criar o cronograma com os nomes dos recursos que farão parte do projeto, informação que deve ser coletada com o Gerente Sponsor. Caso ainda não tenha essa informação, utilizar os recursos genéricos, conforme PFP.

O cronograma para abordagem ágil é opcional, conforme necessidade do cliente, porém é importante manter uma previsibilidade mínima para os três primeiros ciclos na ferramenta de gestão.

Todos os projetos devem incluir um gráfico burndown geral do projeto, o qual reflete o progresso do projeto ao longo do tempo. Para garantir este monitoramento, é fundamental preencher adequadamente o backlog do produto na ferramenta de gestão.

  • Cronograma;
  • Gráfico Burndown Geral do Projeto.

Elaborar Kickoff de Abertura do Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Pré Vendas;
  • Contratos;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Gerente da Conta.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;

Com as informações disponíveis do projeto, elaborar a apresentação de Kickoff de acordo com o template disponível no PPA - Almaviva.

Lembrando que a apresentação do kickoff deve ser realizada em torno de 1 hora.

Esta etapa do processo é opcional se foi considerado suficiente a participação de todos os envolvidos no evento de INCEPTION.

  • Apresentação Kickoff de Abertura do Projeto.

Realizar Alinhamento Interno

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Pré Vendas;
  • Contratos;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Gerente da Conta.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Apresentação do Kickoff de Abertura do Projeto.

Realizar reunião interna de alinhamento com todas as partes interessadas internas do projeto, obtendo o comprometimento de todos com os objetivos definidos e garantir o nivelamento das informações.

Nesse alinhamento interno, além da apresentação previamente elaborada, deve ser apresentado o Parecer do Projeto (Checklist de Iniciação) e o parecer.

Sugerimos a divisão do alinhamento interno em duas reuniões, separando o público executivo da equipe de trabalho, sendo que neste último grupo as informações sobre orçamento e custos não devem ser expostas e para o cliente somente os dados de orçamento devem ser considerados.

É recomendada a gravação do alinhamento em áudio (com a concordância dos participantes) para posterior disponibilização no repositório do projeto.

Mobilizar equipe de Serviço/Soluções

Garantir a disponibilidade dos recursos, conforme linha do tempo proposta na PFP, bem como as competências técnicas e certificações necessárias, envolvendo as gerências técnicas específicas. Disparar as ações / formalizações necessárias para mobilizar e alocar a equipe.

  • Apresentação de kickoff de abertura do projeto;
  • Ata da reunião registrada.

Realizar Reunião de kickoff

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Pré Vendas;
  • Contratos;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Gerente da Conta.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Apresentação do Kickoff de Abertura do Projeto.

Realizar Reunião de Apresentação do projeto para o Cliente, com o objetivo de gerar entendimento, comprometimento comum, mostrar a importância do projeto e obter o engajamento das Partes Interessadas.

Importante mostrar a visão geral do projeto, o benefício que o projeto vai gerar, ou seja, vender o projeto, motivar a equipe envolvida e explicar como o projeto será conduzido e aprimorar a comunicação.

Essa reunião deve ser conduzida com base na apresentação previamente acordada e aprovada no alinhamento interno.

-> Tempo sugerido: entre 45 min. a 1h.

É recomendada a gravação do kickoff em áudio (com a concordância dos participantes) para posterior disponibilização no repositório do projeto, assim poderá ser revisto pelos participantes ou novos membros do projeto.

Registrar a reunião através de Ata de Reunião no repositório do projeto com todas as informações e comentários pertinentes à reunião. O arquivo da apresentação bem como a gravação em áudio deve ser anexado ao registro da ata.

Obs.: Toda reunião, ou a não realização de uma reunião prevista, deve ser informada / registrada em Ata de Reunião.

Formalizar Kickoff

Obter o “de acordo” de todas as partes interessadas presentes quanto as informações do Projeto.

Todos os documentos apresentados neste kickoff serão considerados validados e aprovados e deverão ficar disponíveis para consultas no repositório do projeto.

Mobilizar Equipe de Serviços/Soluções

Garantir a disponibilidade dos recursos, conforme linha do tempo proposta na PFP, bem como as competências técnicas e certificações necessárias, envolvendo as gerências técnicas específicas. Disparar as ações / formalizações necessárias para mobilizar e alocar a equipe.

  • Ata da reunião registrada.

Publicar documentação no Repositório do Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Pré Vendas;
  • Contratos;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Gerente da Conta.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Apresentação do Kickoff de Abertura do Projeto;
  • Ata da reunião registrada.

Toda documentação recebida das áreas envolvidas deve ser armazenada nas respectivas pastas do repositório do projeto.

  • Documentação publicada no Repositório do Projeto.

Planejamento

Objetivo

Planejar adequadamente o projeto junto as partes interessadas e opinião especializada, estabelecendo o escopo detalhado, definindo e refinando os objetivos e desenvolvendo o curso de ação necessário para alcançar os objetivos, conforme natureza e abordagem definida para o projeto, a fim de obter um plano e documentos de projeto necessários e suficientes.

Quando aplicável, refinar o cronograma com base no planejamento detalhado. Também revisar se as atividades no Timesheet estão em concordância com o planejamento para o correto apontamento de horas pela equipe do projeto na fase de execução: se o projeto for de abordagem Preditiva, conforme entregas evidenciadas na proposta técnica e PFP; se projeto for Ágil ou Hibrida, conforme ciclos definidos no planejamento; se for Operação, conforme natureza do projeto (FSW, GD, entre outras).

Vale ressaltar que relatórios periódicos deverão ser emitidos e divulgados a partir desta fase.

Refinar, Verificar, Ajustar e Validar o Plano do Projeto

Gestão | Refinar, Verificar, Ajustar e Validar o Plano do Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • Equipe;
  • Opinião especializada;
  • Partes interessadas.

Obrigatório:

  • Todas as saídas da fase de iniciação;
  • Solicitação de mudança.

1. Refinar o Plano do Projeto

Detalhar, preparar e coordenar o Plano de Projeto e Produto e demais artefatos:

  • Partes interessadas *
  • Equipe responsável pelo projeto *
  • Matriz RACI (Responsável, Aprovador, Consultado e Informado) *
  • Canais de comunicação *
  • Entregáveis do projeto *
  • Recursos humanos e materiais necessários *
  • Plano de Configuração e o Plano de Transição, se aplicável *
  • Considerar etapas opcionais e customizações no Processo de Gestão *
  • Links para os repositórios, Status Report e Site do Projeto *
  • Realizar o detalhamento do Físico-Financeiro no EPM *
  • Mapear Riscos - Conforme política de gestão de riscos - Registrar no Board Riscos | Oportunidades | Problemas do projeto;
  • Mapear Oportunidades - Conforme política de gestão de oportunidades - Registrar no Board Riscos | Oportunidades | Problemas do projeto;
  • Registrar os Problemas - Conforme política de gestão de problemas - Registrar no Board Riscos l Oportunidades l Problemas do projeto;
  • Atas de Reunião;
  • Lições Aprendidas - Conforme política de Lições Aprendidas
  • Termos de Aceite;
  • Entre outros.

Estes artefatos definirão a base de todo trabalho do projeto, como ele será executado, monitorado, controlado e encerrado.

Lembrando que tais documentos são artefatos vivos e devem ser continuamente elaborados e/ou atualizados ao longo do projeto e ou ciclo de vida do produto.

Os artefatos acima mencionados estão disponibilizados e padronizados através dos templates, EPM e board do projeto na ferramenta de gestão.

Para uma compreensão mais completa, é recomendável consultar as políticas de Gestão e Desenvolvimento de Sistemas, bem como a base organizacional de lições aprendidas.

Obs: Os itens indicados com * fazem parte do template do Plano de Projeto e Produto, que deve ter sido criado conforme template padrão e disponibilizado na wiki do projeto.

2. Elaborar Estimativas

Elaborar as estimativas para a realização do trabalho planejado e das solicitações de mudanças, conforme Guia de Revisão de Estimativas.

3. Detalhar o Cronograma do Projeto

Para os projetos aplicáveis, detalhar o cronograma, seguindo as Orientações para Cronograma de Projetos e as melhores práticas contidas nos diversos vídeos no Centro de Excelência do EPM, pasta  EAD/MS Project. 

O cronograma deve ser revisado a partir das estimativas recebidas, com o auxílio das partes interessadas e opinião especializada, com as principais entregas definidas e seus respectivos prazos para conclusão, gerando uma nova linha de base e atualizando a linha de base do projeto.

4. Validar o Plano e Cronograma do Projeto

O parecer quanto a Análise de Viabilidade do Projeto deve ser realizado pelo GP no Plano de Projeto e Produto, disponível na wiki do projeto. Devem ser avaliadas as seguintes variáveis:

  • Escopo
  • Prazo
  • Custo
  • Capacidade produtiva da equipe
  • Risco
  • Estimativas
  • % Margem Contrato, entre outras variáveis

Caso o parecer seja negativo, ações devem ser realizadas, registradas e acompanhadas através da Gestão de Riscos, Problemas, Atas de Reunião, entre outras.

O plano de projeto e produto bem como o seu cronograma, devem ser validados junto a equipe do projeto.

As áreas de Desenvolvimento / Soluções envolvidas devem criticar e validar o cronograma detalhado para posterior divulgação.

5. Divulgar o Cronograma do Projeto

Divulgar o cronograma validado a todos os envolvidos no projeto e disponibilizar no repositório do projeto, para que esteja disponível para visualização pela equipe do PMO e Partes Interessadas.

Atualizar as atividades / subatividades do timesheet, caso necessário, para que as mesmas fiquem em concordância com as Entregas previstas no cronograma.

Para abordagem ágil, seguir de acordo com o formato negociado com o cliente.

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Estimativas;
  • Cronograma publicado;
  • Plano de projeto validado pelos envolvidos;
  • Cronograma divulgado aos envolvidos;
  • Solicitação de Mudança atualizada.

Execução

Objetivo

Executar o trabalho para transformar os planos em resultados concretos. Gerenciando e apoiando os times, eliminando impedimentos, alinhando as expectativas das partes interessadas, fazendo a gestão dos riscos, e demais atividades do projeto, adaptando o processo de acordo com as necessidades.

Gestão | Execução

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Comercial;
  • Equipe do Projeto.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Cronograma do Projeto.

Opcional:

  • Solicitações de Mudanças Aprovadas.

Colaborar e transformar os planos em resultados concretos, flexibilizar e adaptar os processos conforme a necessidade, realizar e executar as ações preventivas e corretivas para obter o sucesso do projeto.

O trabalho de orientar e gerenciar a execução do projeto poderá gerar atualizações no Wiki-Plano de Projeto e Produto, como atas de reunião, riscos, problemas, controle integrado de mudanças, cronograma, lições aprendidas, partes interessadas e documentos auxiliares.

No decorrer dessa etapa, deverão ser coletadas as informações necessárias para alimentar o Monitoramento e Controle.

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Cronograma atualizado;
  • Dados de desempenho.

Gerenciar o Conhecimento do Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Comercial;
  • Equipe do Projeto.

Obrigatório:

  • Lições Aprendidas

Utilizar conhecimentos existentes de outros projetos e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional, documentando o conhecimento adquirido, aperfeiçoando a capacidade de entrega e alcançando a melhoria contínua em nossas práticas de gerenciamento do projeto. As lições aprendidas devem ser identificadas e documentadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto visando maximizar as ações que deram certo e minimizar as que deram errado, gerando valor para a empresa através da capacidade de aprender e se adaptar rapidamente.
Devem contemplar tanto as experiências bem-sucedidas, bem como aquelas passíveis de aperfeiçoamento. Envolve a participação da equipe do projeto e também outros stakeholders (Pré-Venda, Comercial, Gerente Sponsor, PMO, Gerentes de projetos distintos).

As lições aprendidas devem ser periodicamente registradas na ferramenta de gestão do projeto, seguindo as diretrizes indicadas na Política de Lições Aprendidas.

É importante também que se torne um hábito a consulta às lições aprendidas de projetos anteriores.

  • Lições Aprendidas atualizadas.

Monitoramento e Controle

Objetivo

Orientar, monitorar e gerenciar a execução do projeto, analisando, acompanhando, medindo e monitorando de forma consistente o progresso e desempenho do projeto estejam no caminho certo para atingir seus objetivos e que possam responder rapidamente às mudanças nas necessidades do cliente ou do mercado, fornecendo uma visão sobre a saúde do projeto.

O principal benefício é prover transparência às partes interessadas quanto ao desempenho real e a saúde do projeto.

Gestão | Monitoramento e Controle

Registrar o Andamento do Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Comercial;
  • Equipe do Projeto.

Obrigatório:

  • Wiki e board do Projeto na ferramenta de gestão;
  • Reunião Diária;
  • Revisões;
  • Retrospectivas;
  • Board;
  • Dados de Desempenho do Projeto;
  • Atas de Reunião;
  • Cronograma (Opcional para abordagem ágil).

Opcional:

  • Controle Integrado de Mudanças.

Todo o andamento do projeto deve sempre ser atualizado, assim como os artefatos que compõem a documentação do projeto a cada atualização.

1. Cronograma

Para os projetos aplicáveis, o cronograma deve ser periodicamente atualizado, compartilhado e armazenado no repositório do projeto.

2. Backlog Priorizado

Garanta um backlog de histórias de usuário ou tarefas priorizadas. Garanta que seja reavaliado e ajustada a priorização conforme necessário com base no feedback e nas mudanças nos requisitos.

3. Gerenciar Riscos, Oportunidades e Problemas

Realizar periodicamente o monitoramento e atualização dos riscos e oportunidades, utilizando como apoio a Wiki-Política de Gestão de Riscos / Wiki-Política de Gestão de Oportunidades / Wiki-Política de Gestão de Problemas.

Todos os riscos e oportunidades devem ser registrados e periodicamente acompanhados. O acompanhamento deve ser evidenciado / registrado através da ferramenta de gestão, no board “Riscos | Oportunidades | Problemas”.

Uma vez ocorrido um risco, um problema deve ser registrado na lista “Problemas” conforme Wiki-Política de Gestão de Problemas e comunicado as Partes Interessadas.

4. Atualizar Timesheet / Despesas

Diariamente é necessária a conferência / aprovação das horas lançadas no timesheet pela equipe do projeto bem como a aprovação das despesas do projeto.

Além disso, sempre que necessário, novas atividades / subatividades podem ser criadas no timesheet do projeto.

5. Solicitar contagem detalhada

No final de cada ciclo o Gerente do Projeto deverá enviar um e-mail para área de métricas indicando o Ciclo referência para contagem.

O local da disponibilização com os dados da modelagem das bases de dados e documentação dos microsserviços devem estar descritos no Plano de Projeto e Produto.

A área de métricas realiza a contagem pela ferramenta de gestão, complementa a baseline e libera a contagem na pasta do projeto.

6. Atualizar Faturamento | Físico Financeiro

É importante ressaltar o correto preenchimento da lista “Físico Financeiro” no site do projeto no EPM, uma vez que essas informações alimentam os painéis executivos e financeiros. Logo, é de responsabilidade do GP assegurar que todas as informações estejam atualizadas, disponíveis e corretas.

Uma vez que as entregas programadas foram realizadas e aprovadas, com a evidência do termo de aceite, os valores produzidos devem ser atualizados pelo GP na lista Físico Financeiro do período correspondente, no site do projeto no EPM.

Os aceites devem ser encaminhados para a área Comercial que irá executar os procedimentos necessários para que o faturamento | emissão de NF seja realizado. O registro do termo deverá ser realizado no repositório do projeto, com a evidência da formalização anexada ao respectivo registro, ou como anexo ao respectivo registro do “Físico Financeiro” associado a entrega.

É responsabilidade do GP obter a informação de que a NF já foi emitida, obter uma cópia da mesma e armazenar no repositório do projeto.

Após a emissão da NF, o GP deve atualizar novamente o registro Físico Financeiro correspondente, agora informando os valores faturados (Quantidade Faturada Real (MF) | Receita Bruta Real (R)lReceitaLıˊquidaReal(R) l Receita Líquida Real (R)lReceitaLıˊquidaReal(R)).

Regra Receita Líquida Real até o ano 2024:

  • Para projetos de SP multiplicar o valor da Receita Bruta Real por x 0,8895 (11,05%);
  • Para projetos do RJ multiplicar o valor da Receita Bruta Real por x 0,8685 (13,15%);
  • Para projetos de DF multiplicar o valor da Receita Bruta Real por x 0,8985 (10,15%).

Regra Receita Líquida Real a partir do ano 2025:

  • Para projetos de SP multiplicar o valor da Receita Bruta Real por x 0,9345 (6,55%);
  • Para projetos do RJ multiplicar o valor da Receita Bruta Real por x 0,9135 (8,65%);
  • Para projetos de DF multiplicar o valor da Receita Bruta Real por x 0,9435 (5,65%).

Além disso, periodicamente é necessário consultar o painel contábil, para consultar se existem despesas atreladas ao projeto. Em caso positivo, o registro do plano Físico Financeiro correspondente no EPM deve ser novamente atualizado com os valores de Despesa Real (R),CustoMaterial(R), Custo Material (R),CustoMaterial(R) | Software.

Com as informações atualizadas, os painéis executivos exibirão, entre outras informações, as perspectivas ORÇAMENTO x PLANEJADO x PRODUZIDO x FATURADO x RECEITA LÍQUIDA.

7. Termos de Aceite

Uma vez que as entregas programadas foram realizadas, é necessário obter a formalização do “de acordo” do cliente, podendo ser por escrito ou por e-mail. O registro do aceite deverá ser armazenado no repositório do projeto.

Para os projetos com abordagem ágil, o aceite da entrega se dará pela cerimônia de Review, desde que o cliente ou seu representante esteja presente. Caso contrário, deve-se obter a formalização do aceite pelo cliente.

Para projetos com abordagem tradicional, os termos de aceite devem estar em concordância com as entregas registradas em cronograma.

Quando aplicável, o "de acordo" do cliente para o faturamento também deve ser formalizado e registrado no repositório do projeto.

8. Lições Aprendidas

Utilizar conhecimentos existentes de outros projetos e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional, documentando o conhecimento adquirido, aperfeiçoando a capacidade de entrega e alcançando a melhoria contínua em nossas práticas de gerenciamento do projeto. As lições aprendidas devem ser identificadas e documentadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto visando maximizar as ações que deram certo e minimizar as que deram errado, gerando valor para a empresa através da capacidade de aprender e se adaptar rapidamente.
Devem contemplar tanto as experiências bem-sucedidas, bem como aquelas passíveis de aperfeiçoamento. Envolve a participação da equipe do projeto e também outros stakeholders (Pré-Venda, Comercial, Gerente Sponsor, PMO, Gerentes dos projetos distintos).

As lições aprendidas devem ser periodicamente registradas na ferramenta de gestão do projeto, seguindo as diretrizes indicadas na Política de Lições Aprendidas.

É importante também que se torne um hábito a consulta às lições aprendidas de projetos anteriores.

  • Cronograma e burndow geral do projeto atualizado;
  • Garantia de backlog priorizado;
  • Gerenciamento de riscos e problemas;
  • Timesheet gerenciado e despesas controladas;
  • Baseline do projeto atualizada;
  • Físico Financeiro do projeto atualizado;
  • Termos de Aceites registrados;
  • Lições Aprendidas registradas;
  • Wiki - Plano do Projeto e Produto atualizado;
  • Controle Integrado de Mudanças (Opcional para abordagem ágil).

Comparar / Avaliar o Desempenho Real com os Planos

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Comercial;
  • Equipe do Projeto.

Obrigatório:

  • Wiki - Plano do Projeto e Produto;
  • Reunião Diária;
  • Revisões;
  • Retrospectivas;
  • Board;
  • Dados de Desempenho do Projeto;
  • Atas de Reunião;
  • Cronograma (Opcional para abordagem ágil).

Opcional:

  • Controle Integrado de Mudanças.

Essa comparação e os indicadores gerados devem ser levados às Reuniões Periódicas a fim de deixar o mais transparente possível a saúde do projeto.

1. Reuniões Diárias

Realize reuniões diárias de curta duração para que a equipe compartilhe atualizações sobre o que foi feito, o que está fazendo para atingir o objetivo e quaisquer bloqueios. Isso ajuda a identificar problemas rapidamente. Orientamos seguir a Wiki-Política de Reunião Diária.

2. Revisões e Retrospectivas

Após cada iteração, é crucial conduzir revisões com as partes interessadas para inspecionar o Incremento de Produto desenvolvido naquele ciclo, adaptar o Product Backlog conforme necessário e coletar feedbacks. Recomendamos seguir a Wiki-Política de Reunião de Revisão.

Além disso, é essencial realizar retrospectivas com a equipe para facilitar uma avaliação contínua do projeto. Durante essas retrospectivas, identificamos áreas de melhoria, analisamos a produtividade, discutimos defeitos e extraímos lições aprendidas para implementar ações que aumentem a eficácia do projeto. Recomendamos seguir a Wiki-Política de Reunião de Retrospectiva.

3. Reuniões Periódicas - Cliente

Para abordagem preditiva, o GP deve promover reuniões periódicas com o cliente e demais partes interessadas, com o objetivo de alinhar o andamento do projeto e aumentar a transparência e inspeção.

Todas as reuniões devem ser registradas em Ata de Reunião e armazenada na ferramenta de gestão e/ou repositório do projeto. Documentos apresentados / tratados em reunião devem ser anexados a Ata.

4. Indicadores de Desempenho

As métricas são essenciais para a gestão eficaz de projetos, pois fornecem uma visão clara do desempenho, ajudam na tomada de decisões embasadas em dados e permitem ajustes necessários para alcançar os objetivos estabelecidos.

Recomendamos medir o que de fato demonstre resultados para o projeto e equipe, conforme indicadores de desempenho, identificação de problemas, gerenciamento de riscos, alinhamento de resultados, melhoria contínua e etc. Orientamos integrar a análise de desempenho nas reuniões de retrospectiva. Seguir Wiki – Política de Indicadores.

5. CEP - Comitê Executivo de Projetos

Mensalmente será realizada a reunião do Comitê Executivo de Projetos (CEP) que tem como objetivo:

  • Avaliar o desempenho real do projeto frente ao PFP, Baseline e planejamento vigente;
  • Identificar desvios financeiros e operacionais;
  • Analisar impactos em margem, cronograma e produtividade;
  • Monitorar riscos e oportunidades;
  • Definir e acompanhar planos de ação;
  • Garantir a Governança do Projeto.

Participam do CEP as partes interessadas da Almaviva (Diretoria, PMO, Gerentes de Projeto, BUs, Serviços e Comercial, conforme aplicável).

A apresentação deverá seguir a Política para Elaboração do CEP, contemplando obrigatoriamente os resultados financeiros, operacionais, metodológicos (PPA), evolução do projeto, riscos, oportunidades e respectivos planos de ação.

O acompanhamento deve evidenciar o monitomaneto contínuo do desempenho do projeto, permitindo atuação para correção de desvios ou alavancar as oportunidades.

Registro e Evidência

As apresentações do CEP devem:

  • Ser armazenadas no repositório oficial do projeto;
  • Ter os painéis anexados em formato .pdf à ata da reunião;
  • Constituir evidência formal do processo de Monitoramento e Controle.

A ata do CEP deve conter o seguinte texto padrão:

“Foram discutidos, analisados, verificados, validados e avaliados, junto às Partes Interessadas, os RESULTADOS do Projeto (financeiros, operacionais e metodológicos), incluindo comparativos com PFP e Baseline, desvios identificados, previsibilidades, evolução do projeto, riscos, oportunidades e respectivos planos de ação, como instrumento formal de Governança dos Projetos (Prestação de Contas | Transparência | Equidade | Responsabilidade Corporativa).”

6. Elaborar e Enviar Relatórios Periódicos / Relatório de Status e Progresso

Deve ser assegurada uma comunicação transparente com todas as partes interessadas, fornecendo relatórios regulares de progresso, atualizações em tempo real e mantendo-se aberto para receber feedback.

O modelo de relatório adotado deve ser alinhado com o cliente, sendo recomendável a abordagem dos seguintes itens: - Visão Geral do Projeto; - Progresso Geral em relação ao cronograma planejado, destacando marcos alcançados e desvios significativos; - Iterações/Sprints concluídas desde o último relatório, incluindo funcionalidades entregues e lições aprendidas; - Backlog de Produto, evidenciando histórias de usuário ou itens adicionados, concluídos ou removidos desde o último relatório; - Métricas de Desempenho relevantes para medir o progresso do projeto, como velocidade da equipe e taxa de conclusão de histórias; - Identificação e avaliação dos principais Riscos e Problemas enfrentados, com estratégias propostas para mitigação ou solução; - Decisões Importantes tomadas durante o período, com justificativas e impactos no projeto; - Próximos Passos planejados, incluindo atividades previstas para a próxima iteração/ciclo; - Solicitações de Ação específicas necessárias por parte do cliente para garantir o sucesso contínuo do projeto;

  • Wiki - Plano do Projeto e Produto;
  • Reunião Diária;
  • Revisões;
  • Retrospectivas;
  • Board;
  • Dados de Desempenho do Projeto;
  • Atas de Reunião;
  • Cronograma (Opcional para abordagem ágil);
  • Controle Integrado de Mudanças (Opcional para abordagem ágil).

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente Sponsor;
  • Gerente de Serviços;
  • Comercial;
  • Equipe do Projeto.

Obrigatório:

  • Wiki - Plano do Projeto e Produto;
  • Reunião Diária;
  • Revisões;
  • Retrospectivas;
  • Board;
  • Atas de Reunião;
  • Cronograma (Opcional para abordagem ágil);
  • Controle Integrado de Mudanças (Opcional para abordagem ágil).

1. Elaborar Solicitações de Mudanças

Toda mudança que possa gerar impacto em alguma área dentro do projeto precisa ser formalmente registrada, a fim de que a mesma seja analisada junto as partes interessadas, e os potencias impactos e | ou alternativas possam ser discutidos e que se chegue a um consenso sobre a real necessidade de se executar a mudança.

As estimativas das Solicitações de Mudanças – SM devem ser elaboradas conforme Guia de Revisão de Estimativas. As estimativas contidas na SM devem ser realizadas pela equipe de métricas, conforme os templates correspondentes no PPM e armazenadas no repositório do projeto.

Toda mudança deve ser registrada pelo GP através da ferramenta de gestão do projeto.

2. Analisar a Solicitação de Mudança

Para abordagem preditiva as mudanças nos projetos não devem simplesmente ser aceitas e incorporadas ao projeto. É essencial que toda solicitação desta natureza seja analisa pelo GP e Partes Interessadas. Essa análise envolve primeiramente analisar qual o impacto dessa mudança nas demais áreas do projeto e identificar se existem outras possibilidades de ação.

Alguns dos itens que podem ser verificados são:

  • Impacto técnico, identificando quais requisitos serão alterados, se impacta na arquitetura e se altera algum plano de implantação existente;
  • Verificação de rastreabilidade para garantir que todos os aspectos técnicos foram identificados;
  • Impacto nos riscos;
  • Resultado da análise (se aceita ou não);
  • Estimativas.

Solicitação de mudança do Gerente do Projeto também deve ser registrada e os impactos avaliados. A passagem de conhecimento deve ser realizada e evidenciada através da Lista “Transição”, do tipo “Gestão”, no site do projeto no EPM, onde deverão ser informados os assuntos tratados na reunião de passagem de conhecimento.

3. Atualizar Planos do projeto

Uma vez aprovada a mudança, todos os planos e documentos afetados por essa mudança, o cronograma (quando aplicável), bem como os riscos e/ou oportunidades que surgiram ou que deixaram de existir, devem ser devidamente atualizados na ferramenta de gestão.

4. Formalizar / Comunicar Mudança

É fundamental formalizar e comunicar as Partes Interessadas todas as mudanças que foram feitas e os impactos no projeto.

  • Wiki - Plano do Projeto e Produto;
  • Board;
  • Cronograma (Opcional para abordagem ágil);
  • Controle Integrado de Mudanças (Opcional para abordagem ágil).

Encerramento

Objetivo

Finalizar todas as atividades do ciclo / projeto, concluindo e avaliando formalmente o mesmo, bem como as obrigações contratuais e processos administrativos.

Gestão | Encerramento

Encerrar Ciclo / Projeto

Gestão | Encerrar o Ciclo / Projeto

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente de Serviços;
  • Comercial.

Obrigatório:

  • Wiki - Plano do Projeto e Produto;
  • Cronograma (opcional para abordagem ágil);
  • Respositório do Projeto – Termos de Aceite;
  • Board – Ciclos executados / entregues;
  • Respositório do Projeto - Relatórios de Status e Progresso;
  • Contrato.

1. Formalizar a Entrega do Ciclo / Projeto

É necessário confirmar que todo escopo presente no contrato foi entregue e assim iniciar as ações para o fechamento do projeto, que incluem o envio e coleta de assinaturas do Termo de Aceite das entregas.

Para os projetos com abordagem ágil, o termo de aceite dos ciclos se dará pela cerimônia de Review, desde que o cliente ou seu representante esteja presente. Caso contrário, deve-se obter a formalização do aceite pelo cliente.

No caso do encerramento do projeto, deve-se obter o Termo de Encerramento do Projeto, obtendo a aceitação do Cliente para encerrar formalmente o projeto.

As evidencias dos aceites e/ou Termo de Encerramento devem ser armazenado no repositório do projeto.

2. Elaborar Relatório de Status e Progresso Final

No encerramento do projeto, elaborar o Relatório de Status e Progresso final, apresentando formalmente os resultados atingidos com o projeto e enviar para todas as Partes Interessadas.

3. Finalizar Faturamento

No encerramento do projeto, proceder com o faturamento final, caso aplicável, e garantir que todo o faturamento previsto no Contrato foi realizado no período correto, bem como as entregas associadas formalizadas.

É essencial garantir que todo o plano Físico Financeiro no site do projeto no EPM esteja corretamente preenchido e atualizado.

4. Realizar Avaliação com o cliente

No encerramento do projeto, Solicitar que o Cliente responda ao Questionário de Avaliação de Gestão para medir satisfação e principais pontos de melhoria.

  • Respositório do Projeto - Termos de Aceite / Encerramento;
  • Board do Projeto;
  • Wiki - Plano do Projeto e Produto;
  • Cronograma atualizado (quando aplicável);
  • GIT e/ou Respositório do Projeto - Atas de Reunião;
  • Respositório do Projeto - Status Report Final atualizado;
  • Repositório de Lições Aprendidas;
  • Board de Riscos e Oportunidades;
  • Respositório do Projeto - Questionário de Avaliação de Gestão realizado;
  • Respositório do Projeto - Atestados de Fornecimento e Capacitação Técnica (quando aplicáveis);
  • GIT e Repositório do Projeto – Documentos e informações atualizadas.

Realizar Transição para Suporte / Operação

Executor Primário:

  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • PMO;
  • Gerente de Serviços.

Obrigatório:

  • Entrega do projeto.

1. Elaborar e Validar Documento de Transição para Operação

Para formalizar a passagem do ciclo / projeto para a fase de Operação / Suporte, deve-se elaborar o plano de Transição, junto as partes interessadas, de forma a garantir que os produtos desenvolvidos sejam entregues e operados de forma eficaz e eficiente.

Neste documento devem ser evidenciados os procedimentos e as informações necessárias para que a transição do produto para operação / suporte ocorra da melhor forma possível.

2. Monitorar transição do produto para a Operação

Monitorar se as atividades descritas no plano de transição do produto para operação estão sendo devidamente executadas. O monitoramento poderá ser realizado através de reuniões de revisão das operações avaliando a qualidade das entregas, reuniões com o responsável pelo produto / suporte para acompanhamento dos principais eventos. Os registros devem ser realizados através do GIT, relatórios de Status Report e/ou atas.

  • Wiki ou template Transição para Operação.

Realizar Fechamento Administrativo

Gestão | Realizar Fechamento Administrativo

Executor Primário:

  • PMO;
  • Comercial;
  • Gerente do Projeto.

Executores Adicionais:

  • Administrativo.

Obrigatório:

  • Entrega final do projeto.

1. Desmobilizar equipe

Proceder com o encerramento das atividades da equipe e devolução dos profissionais às suas respectivas áreas para alocação em novos projetos. É necessário comunicar com antecedência aos Gerentes de áreas (mínimo 15 dias de antecedência).

2. Encerrar contrato

Realizar o encerramento administrativo do Contrato internamente na Almaviva, com todos os aceites formalizados e tarefas / cards encerrados.

3. Encerrar Estrutura do Projeto

Finalizar o cadastro do projeto no Timesheet, impedindo a apropriação de horas.

Encerrar o projeto nas ferramentas utilizadas para a gestão e desenvolvimento do projeto, garantindo que as informações e documentos foram atualizados e demais atividades encerradas.

Certificar que todos os artefatos estão disponíveis nos repositórios para consulta futura.

  • Respositório do Projeto atualizado;
  • GIT do Projeto atualizado;
  • Site do Projeto e Visualizador do Dashboard encerrados;
  • TimeSheet encerrado;